Entenda com um exemplo simples como um melhor mix de produção pode aumentar seu lucro

Atualizado em 25/06/18 - Escrito por Thiago Leão na(s) categoria(s): Gestão de custos / OPT - Teoria das restrições / Planejamento e Controle da Produção / Produção / Programação da produção

Chão de fábrica

Em seu livro The Haystack Syndrome, de 1990, Goldratt ilustra o exemplo de uma empresa que produz dois produtos e precisa decidir quanto de cada produto produzir para maximizar os ganhos e, consequentemente, os lucros. Retirei este post de um apêndice de minha dissertação de mestrado que ilustra, detalha e comenta o exemplo dos produtos P e Q, com o objetivo de elucidar questões relacionadas à teoria das restrições e a sua contabilidade de ganhos.

As características da empresa do exemplo

O quadro a seguir apresenta as informações gerais da organização que produz e vende os produtos P e Q.

Informações gerais da organização que produz P e Q

  • Planta perfeita
  • Dois produtos: P e Q
  • Taxa de defeito = 0
  • Preço de venda P = $ 90 / un e Q = $ 100 / un
  • Potencial de mercado = previsão de vendas:
    • – P = 100 un / semana e
    • – Q = 50 un / semana
  • Disponibilidade dos recursos: 5 dias por semana e 8 horas por dia
  • Despesas operacionais da planta = $ 6000 / semana

O fluxograma de produção

Conforme ilustrado no fluxograma de produção exibido na figura a seguir, uma unidade do produto P consome uma unidade do material 1, uma unidade do material 2 e uma unidade do componente, enquanto que uma unidade do produto Q consome uma unidade do material 2 e uma unidade do material 3. Os materiais 1, 2 e 3 são processados por dois recursos cada um antes de serem montados pelo recurso D.

grafico-p-q

Diagrama de produção dos produtos P e Q

Informações financeiras

A tabela abaixo resume as informações financeiras de cada um dos produtos e calcula os custos diretos totalmente variáveis e o ganho por produto.

Informações financeiras por unidade dos produtos P e Q

Produto PProduto Q
Receita (1)90,00100,00
Custos diretos variáveis
Matéria prima 120,000,00
Matéria prima 220,0020,00
Matéria prima 30,0020,00
Componente5,000,00
Custo direto variável total (2)45,0040,00
Ganho (1) – (2)45,0060,00

Tempos de processamento

As informações dos tempos de processamento por recurso por sua vez estão detalhadas na tabela a seguir, que também calcula o esforço total por produto, como o somatório do tempo de processamento em cada recurso. É interessante notar que o produto P tem a utilização igual de todos os recursos e que o produto Q apresenta um esforço total menor, mas utiliza os recursos de forma desbalanceada, com uma sobrecarga no recurso B.

Tempo de processamento em minutos por unidade dos produtos P e Q

Produto PProduto Q
Recurso A1510
Recurso B1530
Recurso C155
Recurso D155
Esforço total6050

Demanda do mercado e resultado utópico

No caso de atendimento de toda a demanda apresentada pelo mercado, a organização iria gerar um ganho de $ 4.500,00 com as vendas do produto P e de $ 3.000,00 com as vendas do produto Q, totalizando um ganho de $ 7.500,00. Conforme detalhado na próxima tabela, esse ganho é resultado de uma receita total de $ 14.000,00 subtraída de um custo direto variável total de $ 6.500,00.

Demanda semanal por unidade dos produtos P e Q

Produto PProduto QTotal
Demanda do mercado10050
Receita9000,005000,0014000,00
Custo direto variável4500,002000,006500,00
Ganho4500,003000,007500,00

Ao subtrair as despesas operacionais do ganho de $ 7.500,00 gerado, obtém-se um lucro utópico de $ 1.500,00, conforme resumido no demonstrativo de resultados simplificado da tabela abaixo.

Demonstrativo de resultados com vendas igual à demanda

Receita bruta total14000,00
(-) Custo direto variável total6500,00
(=) Ganho7500,00
(-) Despesas operacionais6000,00
(=) Lucro ou prejuízo1500,00

Esse resultado poderia ser comemorado, caso a capacidade disponível na planta perfeita da organização fosse suficiente para produzir toda a demanda apresentada pelo mercado. Porém, conforme verificado na próxima tabela, para produzir 100 unidades do produto P e 50 unidades do produto Q, seriam necessários 600 minutos adicionais no recurso B. Com isto descobre-se o gargalo, a restrição que impede o sistema de gerar mais dinheiro.

Utilização de capacidade e descoberta do gargalo: impossível vendas igualarem a demanda

Capacidade (min)SemanalUtilizada PUtilizada QUtilizada P + QNão utilizada
Recurso A240015005002000400
Recurso B2400150015003000-600
Recurso C240015002501750650
Recurso D240015002501750650
Chão de fábrica

A busca por um mix de produção viável

O passo 1 da teoria das restrições foi realizado com a descoberta do gargalo. O passo 2 consiste em decidir como explorar melhor o gargalo. Tendo em vista que uma das decisões que devem ser tomadas é a definição da quantidade de cada produto a ser produzida, essa decisão deve ser feita de forma a explorar o gargalo. A tabela a seguir revela algumas informações extraídas ou calculadas a partir das tabelas anteriores com o objetivo de apoiar essa tomada de decisão.

Informações gerais por produto: tentativa de descobrir o melhor mix

Produto PProduto Q
Demanda do mercado10050
Receita unitária (1)90,00100,00
Custo direto variável total (2)45,0040,00
Ganho unitário (1) – (2)45,0060,00
Ganho unitário por min em B3,002,00
Esforço total em min6050

Simulação 1: priorizar a produção de Q

A maioria dos indicadores levam a crer que a melhor opção é priorizar a produção de Q em detrimento de P. O produto Q apresenta a maior receita unitária, o menor custo direto variável unitário, o maior ganho unitário e o menor esforço total unitário para ser produzido. Por outro lado, o produto P apresenta o maior ganho unitário por minuto no gargalo. Tendo em vista que o produto Q ganha na maioria dos indicadores, a decisão por priorizá-lo é apresentada nas próximas três tabelas.

Produção e vendas com decisão 1: priorizar a produção de Q

Produto PProduto QTotal
Produção e vendas6050
Receita5400,005000,0010400,00
Custo direto variável2700,002000,004700,00
Ganho2700,003000,005700,00

Com a priorização do produto Q, é possível produzir ainda 60 unidades do produto P além do atendimento de toda a demanda pelo produto Q. Com isso, a organização obtém um ganho de $ 5.700,00, insuficientes para cobrir as despesas operacionais e que geram um prejuízo de $ 300,00, conforme exibido na tabela a seguir.

Demonstrativo de resultados com decisão 1: priorizar a produção de Q

Receita bruta total10400,00
(-) Custo direto variável total4700,00
(=) Ganho5700,00
(-) Despesas operacionais6000,00
(=) Lucro ou prejuízo(300,00)

A tabela abaixo mostra que toda a capacidade do recurso B é utilizada ao optar por priorizar o produção de Q e produzir as 60 unidades de P. Os demais recursos ainda deixam uma capacidade não utilizada que totaliza 3500 minutos.

Utilização de capacidade com decisão 1: priorizar a produção de Q

Capacidade (min)SemanalUtilizada PUtilizada QUtilizada P + QNão utilizada
Recurso A240090050014001000
Recurso B2400900150024000
Recurso C240090025011501250
Recurso D240090025011501250
Total96003600250061003500

Esta decisão de priorizar a produção de Q certamente não vai de encontro aos anseios dos acionistas da organização, pois gera um prejuízo semanal de $ 300,00.

Simulação 2: priorizar a produção de P

Caso fosse utilizado o indicador ganho unitário por minuto do gargalo, anteriormente calculado na tabela “Informações gerais por produto: tentativa de descobrir o melhor mix”, o produto P seria priorizado em relação ao produto Q. Com esta situação, são produzidas 100 unidades de P e 30 unidades de Q e gerado um ganho de $ 6.300,00, conforme apresentado nas tabelas abaixo:

Produção e vendas com decisão 2: priorizar a produção de P

Produto PProduto QTotal
Produção e vendas10030
Receita9000,003000,0012000,00
Custo direto variável4500,001200,005700,00
Ganho4500,001800,006300,00

O ganho gerado por esta decisão leva a um lucro de $ 300,00 após a subtração das despesas operacionais. Isto torna priorizar a produção de P uma decisão mais acertada e mais bem vinda pelos acionistas da organização.

Demonstrativo de resultados com decisão 2: priorizar a produção de P

Receita bruta total12000,00
(-) Custo direto variável total5700,00
(=) Ganho6300,00
(-) Despesas operacionais6000,00
(=) Lucro ou prejuízo300,00

A tabela final mostra que toda a capacidade do recurso B é utilizada ao optar por priorizar o produção de P e produzir as 30 unidades de Q. Os demais recursos ainda deixam uma capacidade não utilizada que totaliza 2100 minutos, representando uma redução na capacidade não utilizada de 1400 minutos quando comparada com a decisão de priorizar Q e comprovando a vantagem de priorizar o produto P para atingir o melhor resultado na semana.

Utilização de capacidade com decisão 2: priorizar a produção de P

Capacidade (min)SemanalUtilizada PUtilizada QUtilizada P + QNão utilizada
Recurso A240015003001800600
Recurso B2400150090024000
Recurso C240015001501650750
Recurso D240015001501650750
Total96006000150075002100

É possível aplicar na sua indústria

Apesar de o exemplo apresentado ter sido extraído de uma literatura clássica da engenharia de produção, do PCP e gestão da produção, tenho certeza que é possível aplicar esses conceitos na sua indústria. Obviamente, a maioria das indústrias não têm apenas 2 produtos para definir seu mix e nem apenas 4 recursos para definir qual deles é o gargalo. Entretanto, o que me encanta na teoria das restrições é a sua simplicidade e facilidade de aplicação.

Caso com as ferramentas atualmente utilizadas na sua indústria seja difícil para você e sua equipe definirem o gargalo e avançarem na escolha do melhor mix de produção, faço o convite para você assistir a uma apresentação do Nomus ERP Industrial e verificar como um software acessível funciona na prática.


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Engenheiro Mecânico Industrial formado na UERJ e especialista em implantação de sistemas de gestão Industrial na Nomus. Thiago já atuou em fábricas de diversos setores, como: Embarcações, perfuração submarina, metal-mecânica, materiais de escritório, alimentício, cosméticos e tubulação.



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