Como fazer a ponte entre operação e estratégia na sua indústria usando a gestão baseada em atividades

Atualizado em 14/06/18 - Escrito por Thiago Leão na(s) categoria(s): Análise do ambiente e elaboração da estratégia / Custos e Finanças / Estratégia / Gestão de custos / Processos e Organização / Reestruturação de processos

Como fazer a ponte entre operação e estratégia na sua indústria usando a gestão baseada em atividades-interior

Quando escrevi sobre objetivos de desempenho, indicadores e como o PPCP pode trazer resultados para a sua indústria, mesclei a prática da aplicação de indicadores e os conceitos dos 5 objetivos clássicos de custos, qualidade, confiabilidade, velocidade e flexibilidade. Fiz isso para mostrar a importância de relacionar a operação e a estratégia na sua indústria.

Na história recente do Blog Industrial, aquele é o nosso post com o maior número de acessos e por isso acho que vale muito a pena reforçar este tema. No post de hoje, vou trazer um conceito muito interessante a partir de adaptações de uma seção da minha dissertação de mestrado. Trata-se do conceito de gestão baseada em atividades. Acho que ele vai ajudar você a construir essa ponte para ligar o operacional ao estratégico na sua indústria.

O que é a gestão baseada em atividades

Tom Pryor define em seu livro Using activity based management for continuous improvement que o processo de gestão baseada em atividades (ABM – Activity Based Management) corresponde ao planejamento, melhoria e controle das atividades de uma organização para atender a clientes e a requerimentos externos. Aqui, a criação de valor para os clientes e de lucro para os acionistas são os principais objetivos de um negócio e, para alcançá-los, o valor esperado deve ser associado à utilização racional de recursos.

Alinhamento do modelo de negócios com as expectativas do seu cliente

Para oferecer ao cliente o que ele espera, é primordial que a organização conheça suas preferências e as opções encontradas em concorrentes para assumir uma posição competitiva viável. Desta forma, a definição dos produtos a serem vendidos – cada vez mais uma combinação entre bens e serviços – deve guiar a configuração do modelo de negócio da empresa, incluindo seus processos de negócio, suporte e gestão. O alinhamento entre o que está sendo buscado pelos clientes e o modelo de negócio da empresa ajuda a garantir a eficácia de seus processos, ou seja, a empresa oferece o que o cliente quer.

Além disso, esses processos devem ser habilitados por infraestrutura que inclui instalações, equipamentos, materiais, capital, tecnologia sistemas, pessoas e procedimentos. A disponibilização dessa infraestrutura se traduz no consumo de recursos, que deve ser racional, pois representa custos para a organização. Quanto menos recursos forem consumidos para ofertar um determinado produto (ou a carteira de produtos), mais eficiente é organização.

Portanto, de acordo com os princípios do ABM, para ser eficaz e eficiente, as atividades devem ser gerenciadas levando-se em conta aspectos de diferenciação e de custo, respectivamente. Com isto é possível fazer uma ligação entre a gestão baseada em atividades e a análise estratégica, em que aspetos de custos e de diferenciação podem determinar a vantagem competitiva de uma organização.

O que é a vantagem competitiva

Em seu livro Competitive advantage, Michael Porter mostra que a vantagem competitiva surge da diferença entre o valor que a empresa cria para seus clientes e o custo que ela tem para criá-lo. Obviamente, quanto maior essa diferença, maior sua vantagem competitiva. As citações a seguir retratam algumas das ideias deste autor:

“As empresas em geral podem adotar três tipos de estratégia competitiva: estratégia de liderança em custos, estratégia de diferenciação e estratégia de foco. A primeira visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. A segunda busca alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, que justifiquem preços mais elevados. E o terceiro tipo de estratégia (foco) objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito.”

“A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial. A estratégia competitiva de uma empresa será desdobrada em geral em estratégias funcionais como as estratégias de marketing, de produção, financeira e tecnológica, buscando-se compor um todo coeso e harmônico de planos e ações que propiciem a aquisição de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negócios ou de elementos na “cadeia de valor” da empresa.”

“O desafio enfrentado pela gerência consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que as competências e recursos da empresa possam produzir vantagens competitivas.”

O papel da internet na formação do novo consumidor

O fim da década de 1990 e o início da década passada marcaram a revolução da informação com a massificação do acesso à Internet. Esta era cria um contexto em que é importantíssimo para as organizações perceberem que é cada vez mais necessário rapidamente desenvolver e colocar no mercado produtos que atendam aos anseios de seus clientes a preços competitivos.

Neste contexto, na maioria dos mercados já não é mais possível escolher entre custo e diferenciação – é preciso combinar ambos, e os novos produtos devem entrar logo nas carteiras de produção e venda das organizações de forma a torná-las mais lucrativas.

Para tanto, informações relevantes sobre custo e utilização de capacidade são vitais para o gerenciamento de uma organização. A análise estratégica reconhece que para se determinar a posição competitiva de uma empresa em um determinado mercado é preciso considerar custo e diferenciação, ao invés de custo ou diferenciação. É importante considerar como essas duas variáveis estão relacionadas.

Um exemplo clássico e ao mesmo tempo atual

Seguindo o raciocínio apresentado, na grande maioria dos casos não é mais aceitável o fato de que para aumentar a diferenciação é imperioso que os custos aumentem. Isto significa que todas as áreas da sua indústria devem interagir e buscar formas de ter produtos diferenciados e ao mesmo tempo ter custos mais competitivos.

Por exemplo, desde os anos 1970 e 1980 fabricantes japoneses constataram que reduzindo o índice de defeitos poderiam fazer produtos de qualidade superior a um custo menor, ou seja, produtos com mais diferenciação e com menor custo. Com isso, mesmo na conjuntura de crise financeira atual no Brasil, as montadoras japonesas são as que estão enfrentando menos turbulências, como você pode conferir na excelente matéria da Folha publicada há duas semanas: Montadoras com produção enxuta escapam da crise e investem.

O elo entre operação e estratégia

Esta filosofia, que está sendo discutida neste post, requer a compreensão do modelo de negócios da organização e a implantação de um sistema de custeio moderno, como por exemplo o que mencionei no post em que falo sobre 3 princípios do ABC. A partir daí, a dimensão de diferenciação deve ser analisada ao se estudar a contribuição das atividades em reforçar os atributos competitivos da empresa.

Um esquema com as aplicações do ABM

Quando se começa a pensar nesses termos, frequentemente descobre-se que uma considerável parte do trabalho realizado não gera valor. Por outro lado, atividades que deveriam ser geradoras de valor podem estar sendo mal desempenhadas e não cumprindo com seu propósito. Finalmente, novas fontes de diferenciação podem ser criadas, através da execução de novas atividades que estejam alinhadas com o posicionamento competitivo da organização.

Um esquema com as aplicações do ABM é apresentado na figura a seguir. O primeiro nível subdivide as aplicações entre estratégicas e operacionais. Tanto em nível estratégico quanto operacional é possível analisar cenários através de decisões calculadas, ou descobrir falhas na arquitetura e desempenho do modelo de negócios. A utilização de análise de cenários habilita tanto a tomada de decisão como descobertas de falhas neste modelo de negócios, possibilitando a melhoria contínua dos processos produtivos da empresa.

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Fonte: Adaptação de COKINS, Gary.

Aplicações estratégicas do ABM

Os objetos finais de custeio são o que a empresa faz e como e para quem ela vende – produtos (bens e serviços), clientes, mercados, canais de comercialização etc. As características dos bens e serviços oferecidos devem estar alinhadas com as expectativas do mercado e dos clientes. Os canais de comercialização são o meio pelo qual os produtos são oferecidos a esses clientes.

Os processos empresariais e atividades devem ser desempenhados visando atender seus objetos finais de custeio, isto é, os objetivos das atividades devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização.

Com isso, pode-se chegar à dimensão da eficácia dos processos empresariais, analisando se a organização está fazendo a coisa certa. Para saber se a organização está sendo eficaz, é preciso saber por que cada atividade está sendo realizada.

Aplicações operacionais do ABM

A execução das atividades é habilitada por uma infraestrutura de recursos: procedimentos, documentos, pessoas, espaço, equipamentos etc. Esses recursos devem habilitar a execução das atividades exigidas pelas demandas estratégicas. Por outro lado, o consumo desses recursos se traduz em custo para organização, portanto é preciso que sua utilização seja feita de maneira racional.

Essa é a dimensão da eficiência dos processos empresariais, que envolve uma avaliação de se a organização está fazendo as coisas de maneira certa. Para saber se a organização está sendo eficiente, é preciso saber como cada atividade está sendo realizada.

Tomada de decisão calculada

Em quaisquer níveis hierárquicos nos ambientes de negócios há decisões a serem tomadas. É comum a pessoa responsável pelas tomadas de decisões se deparar com situações em que há duas opções: projetar ou não o produto, aceitar ou não a encomenda, modificar ou manter os preços etc.

O ABM permite cálculos que apoiam a tomada de decisão nas situações desse tipo, em que há duas respostas possíveis, sim ou não. Neste sentido, um bom software de PCP ou de PPCP que habilite a implantação do ABM é primordial, pois apoia diversos tipos de decisões calculadas. Sempre é bom lembrar o Nomus PCP, que em seus módulos de custos e de programação fina permite uma série de decisões que certamente seriam muito mais difíceis, e arriscadas, sem o seu apoio.

Descobertas e melhoria contínua

As informações geradas por um sistema de informação gerencial devem ser capazes de apontar a lucratividade de clientes e produtos. Com isso a organização pode focar nos produtos e clientes que prejudicam sua lucratividade, compreendendo as causas e procurando reverter essa situação.

Mas compreender as causas dos lucros ou dos prejuízos não é o principal. A melhoria contínua é a aplicação mais valiosa do ABM. Para isso, o sistema deve permitir a identificação dos processos empresariais e atividades que necessitam de melhorias e, com isso, levar a soluções efetivas.  Uma analogia comumente utilizada é a medicina: o sistema ABM deve apoiar o diagnóstico dos problemas e suas causas, habilitando o tratamento correto.

É comum descobrir atividades redundantes ou que simplesmente não geram valor. Atividades que geram valor para o negócio devem ser analisadas comparando-se nível de valor gerado com o custo consumido. Aqui eu gostaria de mencionar o excelente Nomus Dashboard, que permite análises personalizadas a partir de uma massa de dados que pode ser importada do sistema de informação utilizado pela sua indústria.

Você sabe aonde quer chegar? Como vai chegar lá?

Eu sou muito suspeito para falar da gestão baseada em atividades, pois sou seu fã há mais de 13 anos. Com a evolução dos sistemas de informação, os conceitos apresentados neste post estão cada vez mais próximos das indústrias brasileiras, inclusive das micro e pequenas indústrias que muitas vezes tem donos que acreditam que esses conceitos só podem ser aplicados nas grandes empresas.

Seja você dono de uma micro indústria, ou gestor de uma indústria de maior porte, pode ter certeza que é possível obter resultados fantásticos a partir da construção da ponte entre as operações e a estratégia. Veja nesta demonstração do Nomus PCP como podemos ajudar a sua indústria nesta empreitada. Afinal, para ter sucesso você precisa saber onde quer chegar e qual o melhor caminho para atingir seus objetivos.

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Engenheiro Mecânico Industrial formado na UERJ e especialista em implantação de sistemas de gestão Industrial na Nomus. Thiago já atuou em fábricas de diversos setores, como: Embarcações, perfuração submarina, metal-mecânica, materiais de escritório, alimentício, cosméticos e tubulação.



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