{"id":1012,"date":"2015-07-09T11:17:23","date_gmt":"2015-07-09T11:17:23","guid":{"rendered":"http:\/\/www.nomus.com.br\/blog-industrial\/?p=1012"},"modified":"2026-02-23T18:20:48","modified_gmt":"2026-02-23T21:20:48","slug":"como-entender-o-ambiente-externo-de-uma-industria-com-as-5-forcas-de-porter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.nomus.com.br\/blog-industrial\/como-entender-o-ambiente-externo-de-uma-industria-com-as-5-forcas-de-porter\/","title":{"rendered":"Como entender o ambiente externo de uma ind\u00fastria com as 5 for\u00e7as de Porter"},"content":{"rendered":"
\"Guia\"<\/a><\/div>\n\n\n\n

N\u00e3o h\u00e1 como negar: o conhecimento sobre o ambiente no qual uma empresa est\u00e1 inserida influencia diretamente o sucesso de sua estrat\u00e9gia de atua\u00e7\u00e3o. Entretanto, como entender esse ambiente? De que forma \u00e9 poss\u00edvel determinar se os fatores s\u00e3o favor\u00e1veis ou prejudiciais \u00e0 situa\u00e7\u00e3o da empresa?<\/p>\n\n\n\n

Na busca por essas respostas, \u00e9 muito comum que as aten\u00e7\u00f5es fiquem voltadas para as rela\u00e7\u00f5es de concorr\u00eancia entre as empresas. Esse, contudo, \u00e9 um erro recorrente que restringe a vis\u00e3o do administrador e deixa de levar em conta que a competi\u00e7\u00e3o pelo lucro vai al\u00e9m da simples rivalidade entre concorrentes. H\u00e1 outras quatro grande for\u00e7as envolvidas nessa disputa: os clientes<\/strong>, os fornecedores<\/strong>, os potenciais entrantes<\/strong> e os Produtos substitutos<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Essas cinco for\u00e7as foram primeiramente analisadas pelo Professor da Escola de Neg\u00f3cios de Harvard, Michael Porter, em seu artigo \u201cHow competitive forces shape strategy\u201d, de 1979. Devido a isso, tamb\u00e9m passaram a ser conhecidas como \u201cAs Cinco For\u00e7as de Porter\u201d<\/strong>. S\u00e3o elas:<\/p>\n\n\n\n

\"as-cinco-forcas\"<\/figure>\n\n\n\n

1. Amea\u00e7a de produtos substitutos<\/h2>\n\n\n\n

Quem nunca se perguntou se preferiria sair para jantar ou assistir um filme em casa? Ou nunca ficou em d\u00favida se comprava um perfume ou um chocolate para o dia das m\u00e3es? No mercado, muitas vezes temos necessidades que podem ser satisfeitas por dois ou mais produtos diferentes. Essa incerteza e possibilidade de mudan\u00e7a, gera o que chamamos de amea\u00e7a de servi\u00e7os\/produtos substitutos.<\/p>\n\n\n\n

Intensidade da for\u00e7a:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Para saber a intensidade com que essa for\u00e7a impacta a sua ind\u00fastria, voc\u00ea ter\u00e1 que analisar o n\u00edvel de lealdade dos clientes e o custo para troca. Ou seja, o quanto seus clientes confiam na sua empresa para n\u00e3o te abandonarem. Al\u00e9m do que, eles precisar\u00e3o gastar (seja dinheiro ou tempo) para te substituir por outra empresa.<\/p>\n\n\n\n

Como contornar\/mitigar os efeitos:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

A melhor solu\u00e7\u00e3o, num mundo ut\u00f3pico, seria oferecer o melhor produto e com o pre\u00e7o mais baixo. Sabemos que isso n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel. No entanto, aumentar a performance do produto que sua empresa oferece \u00e9 um grande passo para evitar que outras empresas a substituam. \u00c9 importante, tamb\u00e9m, que seus consumidores conhe\u00e7am as vantagens de seu produto. E, para isso, pode ser necess\u00e1rio aumentar o investimento na \u00e1rea de marketing<\/p>\n\n\n\n

Exemplo pr\u00e1tico:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Provavelmente uma das empresas mais faladas da atualidade, quando o assunto \u00e9 substitui\u00e7\u00e3o de mercado, \u00e9 a Netflix. Essa empresa americana simplesmente revolucionou o mercado de aluguel de filmes, passando a cobrar uma taxa fixa mensal para acesso ilimitado a sua galeria de filmes<\/a>. Na pr\u00e1tica, ela utilizou o modelo de neg\u00f3cios convencional, no qual pessoas (segmento de clientes), queriam ver filmes (proposta de valor), de forma mais f\u00e1cil e pr\u00e1tica (canais de distribui\u00e7\u00e3o), e inovou focando em um novo canal de distribui\u00e7\u00e3o para seus clientes, passando a oferecer o acesso a esse entretenimento de forma muito mais pr\u00e1tica que, por exemplo, a tradicional Blockbuster.<\/p>\n\n\n\n

Para que seja mais f\u00e1cil ver onde inovar a fim de n\u00e3o correr risco de ter seus produtos substitu\u00eddos, separamos um artigo nosso que ajuda a ter uma vis\u00e3o r\u00e1pida e simples da sua empresa e a testar novos modelos de neg\u00f3cios!<\/a><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

2. Poder de barganha dos clientes<\/h2>\n\n\n\n

Imagine que sua ind\u00fastria possui apenas um cliente. \u00c9 intuitivo pensar que, se ele pedir um desconto, provavelmente voc\u00ea estar\u00e1 mais inclinado a ceder (\u00d3bvio, se n\u00e3o vender pra ele, voc\u00ea vai vender pra quem?). Esse \u00e9 o poder de barganha do consumidor. Resumindo, podemos dizer que \u00e9 o poder que o cliente tem na negocia\u00e7\u00e3o do valor de um produto. No fundo, consiste na rela\u00e7\u00e3o do quanto o cliente depende da sua empresa e vice-versa.<\/p>\n\n\n\n

Intensidade da for\u00e7a:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

O primeiro fator que influencia essa for\u00e7a, e provavelmente o mais f\u00e1cil de deduzir, \u00e9 a quantidade de clientes que a sua companhia tem, considerando, claro, o tamanho deles. Al\u00e9m desse, vale ressaltar que o n\u00famero de empresas que o cliente pode escolher para aquele servi\u00e7o ou produto \u00e9, tamb\u00e9m, um aspecto muito influente no quanto o consumidor poder\u00e1 barganhar na negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Como contornar\/mitigar os efeitos:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

A principal forma de reduzir essa for\u00e7a, sem precisar diminuir o pre\u00e7o do produto, \u00e9 aumentar o valor percebido do produto que est\u00e1 sendo vendido. Traduzindo, voc\u00ea precisa convencer seus compradores que o produto ou servi\u00e7o que sua empresa vende possui, de fato, valor. Uma outra estrat\u00e9gia interessante \u00e9 a realiza\u00e7\u00e3o de parcerias entre as empresas do mercado j\u00e1 que, a partir do momento que as op\u00e7\u00f5es de escolha diminuem, seu poder de barganha e o valor percebido de seu produto sobem.<\/p>\n\n\n\n

Exemplo pr\u00e1tico:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Temos como exemplo as empresas PSA Peugeot Citro\u00ebn e a General Motors que, em 2012, formaram uma alian\u00e7a que teve como consequ\u00eancia o aumento o valor percebido do produto oferecido e reduziu o n\u00famero de op\u00e7\u00f5es que o consumidor tinha, diminuindo, assim, seu poder de barganha.<\/p>\n\n\n\n

3. Poder de barganha dos fornecedores<\/h2>\n\n\n\n

Depois da \u00faltima, essa \u00e9 f\u00e1cil, \u00e9 s\u00f3 pensar que essa for\u00e7a \u00e9 a mesma que a anterior, s\u00f3 que agora a sua ind\u00fastria interpreta o papel de cliente! Numa analogia com o que foi apresentado anteriormente (tamb\u00e9m conhecido como Ctrl+c, Ctrl+v), podemos definir o poder de barganha dos fornecedores como a influ\u00eancia que esses t\u00eam na negocia\u00e7\u00e3o do valor de um produto. E, novamente, a magnitude da for\u00e7a est\u00e1 ligada \u00e0 rela\u00e7\u00e3o de depend\u00eancia entre a empresa e seu fornecedor.<\/p>\n\n\n\n

Intensidade da for\u00e7a:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Poder\u00edamos tomar algum tempo seu explicando mais a fundo como mensurar essa for\u00e7a no mercado, mas basta analisar a for\u00e7a anterior a partir da \u00f3tica do cliente. O que determina sua intensidade? O n\u00famero de fornecedores. Simples, n\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n

Como contornar\/mitigar os efeitos:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

As medidas para mitigar essa for\u00e7a tamb\u00e9m sofrem algumas adapta\u00e7\u00f5es. Uma parceria \u00e9 muito bem vinda, s\u00f3 que, agora, o interessante \u00e9 que essa alian\u00e7a seja com quem fornece. Al\u00e9m disso, para empresas maiores, comprar um dos fornecedores tamb\u00e9m pode ser uma sa\u00edda.<\/p>\n\n\n\n

4. Amea\u00e7a de novos entrantes<\/h2>\n\n\n\n

Essa for\u00e7a consiste, basicamente, no grau de dificuldade que novas empresas tem para penetrar em seu mercado.  Est\u00e1 muito ligada \u00e0 presen\u00e7a de barreiras e \u00e0 receptividade das empresas j\u00e1 existentes. As barreiras s\u00e3o intuitivas de se pensar: simplesmente s\u00e3o fatores que defendem o mercado da entrada de novos concorrentes. Mas o que seria a receptividade das empresas j\u00e1 existentes? Esse aspecto pode ser resumido \u00e0 seguinte pergunta: como as empresas j\u00e1 existentes v\u00e3o tratar uma nova concorrente que tenta invadir o mercado?  Muito provavelmente, as empresas v\u00e3o tentar prejudicar a \u201cnovata\u201d. A quest\u00e3o \u00e9: quanto? \u00c0 medida que a repreens\u00e3o aumenta, a amea\u00e7a das entrantes diminui.<\/p>\n\n\n\n

Intensidade da for\u00e7a:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Entre muitos fatores, podemos destacar: o grau de diferencia\u00e7\u00e3o do produto envolvido (quanto menos diferenciado um produto \u00e9, mais f\u00e1cil se torna para algu\u00e9m entrar nesse mercado), a quantidade de capital (mais caro, mais dif\u00edcil de entrar), a facilidade de acesso \u00e0 incentivos do governo (uma ajuda de fora \u00e9 sempre bom) e a facilidade de se obter as mat\u00e9rias primas necess\u00e1rias (at\u00e9 porque, sem elas, n\u00e3o d\u00e1 pra entrar no  mercado). Em suma, a amea\u00e7a aumenta \u00e0 medida que a entrada de uma nova empresa se torna mais f\u00e1cil.<\/p>\n\n\n\n

Como contornar\/mitigar os efeitos:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Uma das principais formas de se proteger contra essa for\u00e7a \u00e9 aumentar a imagem da marca, criar uma identidade utilizando conceitos de branding<\/em>. Com isso, passa-se a ter a lealdade dos clientes como uma barreira \u00e0 novos entrantes. Outra maneira de dificultar a entrada \u00e9 realizando parcerias com os fornecedores ou distribuidores da rede.<\/p>\n\n\n\n

Exemplo pr\u00e1tico:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

A Rolex, empresa su\u00ed\u00e7a de rel\u00f3gios de pulso (sim, daqueles rel\u00f3gios bonit\u00f5es e cheios de estilo que quase todo mundo quer ter), construiu uma identidade associada ao poder muito forte no mercado de acess\u00f3rios de luxo. Logo, mesmo com a chegada de novos entrantes, ser\u00e1 dif\u00edcil para a marca perder espa\u00e7o.<\/p>\n\n\n

\"Guia\"<\/a><\/div>\n\n\n\n

5. Rivalidade entre concorrentes<\/h2>\n\n\n\n

Ah, como esquecer da (n\u00e3o t\u00e3o) boa e velha concorr\u00eancia! A cl\u00e1ssica disputa por clientes entre as empresas de um mesmo segmento de mercado, a guerra incessante pela prefer\u00eancia do consumidor. A concorr\u00eancia \u00e9 a for\u00e7a mais f\u00e1cil de se identificar, mas, em compensa\u00e7\u00e3o, \u00e9 provavelmente a mais dif\u00edcil de se contornar.<\/p>\n\n\n\n

Intensidade da for\u00e7a:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Como estamos falando de concorr\u00eancia, \u00e9 l\u00f3gico pensar que o maior determinante dessa for\u00e7a \u00e9 a quantidade de empresas concorrentes que existem. No entanto, n\u00e3o se pode esquecer de analisar a rela\u00e7\u00e3o de tamanho entre essas empresas. Um outro aspecto que tamb\u00e9m deve ser levado em considera\u00e7\u00e3o \u00e9 o crescimento desse setor da ind\u00fastria\/empresa, visto que um baixo crescimento aumenta a disputa por market share<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Como contornar\/mitigar os efeitos:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

O princ\u00edpio b\u00e1sico \u00e9 tentar fugir da guerra de pre\u00e7os, pois esta apenas diminui a lucratividade geral. Medidas a serem tomadas podem ser: investir\/focar em um segmento de clientes espec\u00edfico ou tornar um produto mais \u00fanico. Com isso, a empresa se afasta da competi\u00e7\u00e3o na qual estava inserida.<\/p>\n\n\n\n

Exemplo pr\u00e1tico:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

A empresa brasileira Vandal, produtora de camisas, percebeu que, para evitar a concorr\u00eancia, melhor do que atuar no mercado de vestimentas padronizadas seria passar a realizar a venda de camisas personalizadas pela internet. Em menos de 2 anos, a empresa passou de uma venda de 2 camisas por dia a uma venda de mais de 40.<\/p>\n\n\n\n

O conceito de Porter \u00e9 aplic\u00e1vel a qualquer ind\u00fastria<\/h2>\n\n\n\n

Embora as cinco for\u00e7as de Porter forne\u00e7am ao administrador uma vis\u00e3o muito mais abrangente do ambiente em que sua ind\u00fastria est\u00e1 inserida, sua real singularidade vem pelo fato de que, independente do segmento de mercado que est\u00e1 sendo estudado, por maior ou menor que seja o setor industrial em quest\u00e3o, a an\u00e1lise das Cinco For\u00e7as de Porter \u00e9 sempre aplic\u00e1vel. Isso ocorre porque, no fundo no fundo, as rela\u00e7\u00f5es que regem os neg\u00f3cios s\u00e3o sempre as mesmas. Ainda que essas rela\u00e7\u00f5es se apresentem superficialmente de diferentes formas.<\/p>\n\n\n\n

Assim como estar atento ao ambiente externo, \u00e9 essencial ter um planejamento estrat\u00e9gico<\/a> claro para o crescimento da organiza\u00e7\u00e3o como um todo. Entenda o passo-a-passo para fazer o Planejamento Estrat\u00e9gico<\/a> da sua empresa.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m das formas tradicionais, existe a possibilidade de crescer de forma muito acelerada atrav\u00e9s do Growth Hacking<\/a>. Conhe\u00e7a esse novo conceito, no qual identifica-se oportunidades para expandir rapidamente sua empresa com um investimento m\u00ednimo.<\/p>\n\n\n\n

No Blog Industrial da Nomus, voc\u00ea tamb\u00e9m pode entender melhor qual \u00e9 o ambiente de produ\u00e7\u00e3o da sua ind\u00fastria<\/a>, e com isso definir as melhores estrat\u00e9gias de gest\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o<\/a>. Este conceito n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o recente quanto o Growth Hacking, mas assim como as 5 for\u00e7as de Porter \u00e9 altamente aplic\u00e1vel ao segmento industrial.<\/p>\n\n\n\n

Por fim, gostaria de sugerir este outro artigo do Blog Industrial, que cita o conceito da vantagem competitiva<\/a> de Porter e que vai ajudar a sua ind\u00fastria a fazer a ponte entre as opera\u00e7\u00f5es e a estrat\u00e9gia utilizando a gest\u00e3o baseada em atividades<\/a>. Confira, comente as sugest\u00f5es e aplique na sua empresa.<\/p>\n\n\n

\"Nomus<\/a><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

N\u00e3o h\u00e1 como negar: o conhecimento sobre o ambiente no qual uma empresa est\u00e1 inserida influencia diretamente o sucesso de sua estrat\u00e9gia de atua\u00e7\u00e3o. Entretanto, como entender esse ambiente? De que forma \u00e9 poss\u00edvel determinar se os fatores s\u00e3o favor\u00e1veis ou prejudiciais \u00e0 situa\u00e7\u00e3o da empresa? 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